目前,公立医院在我国独霸天下,无人能与之争锋。其实,台湾几十年前也是相似的状况,但现在的台湾却是公立医院和民营医院各占半壁江山。那么,台湾的今天会不会是我们的明天呢?民营公立平分秋色,台湾用了40年时间,我们还有多远的路要走?

   一家私立医院改变了台湾的医疗格局

   1976年之前,台湾的医疗状况与我们今天遇到的问题何其相似,公立医院一家独大,医疗品质参差不齐,医疗事故和医疗纠纷频繁发生,大型医院的病床一床难求,偏远地区的医疗资源不足。

   然而,一家私立医院的诞生改变了这一切,那就是台湾长庚纪念医院。台塑集团创始人王永庆为纪念他的父亲王长庚,于1976年创办了这家民营医院。该医院建立之初就把为平民服务作为自己的宗旨,并且严禁医生收受红包。

   根据医院公开的资料记载,当时建院的目标主要有五个。

   第一,不以赚钱为目的;第二,要能服务中低阶层民众;第三,具有一、二千床以上的大规模医院,不单是治病规模大而已,而是要够大才能专业细分,有量才有质,培养专精的人才;第四,希望能不断引进及发展新的医学科技研究,持续创新将医疗技术达到一流水准;第五,透过合理的制度,吸引最好的医师,提供最好的设备仪器,成为世界一流的医院。

   长庚医院大胆创新 成为当时的“异类”

   长庚医院建成之后,进行了一系列前所未有的创新,主要做了几件事情:

   1、明令全院同仁禁收红包,杜绝陋习;2废除了住院保证金,建立先看病、后付费的制度;3、大幅降低肾透析费用;4、建立了主治医师制度,改革主治医师薪酬方式(也就是常说的PF医师薪酬制度)。医院由一名主治医师(Attending)带领1--2名年轻医师 (Fellow)和几名住院医生(Resident),组成一个医疗小组,全权负责患者的门诊、住院、手术、会诊、出院后随访等一系列医疗服务工作,并对所负责的患者的医疗服务质量把关,其中Attending医师具有医疗的决定权。药师、检验师、放射师、康复治疗师、护士、社工等,组成团队,围绕患者服务。

   为了防止医院不因规模庞大而效率降低,长庚医院仿照企业的事业部形式设立了科系制度。

   长庚医院对于医师的管理有一个理念:医师不是员工,而是合伙人。其绩效管理实行“三三三制”:即以科为单位,将整个月的诊疗收入集中起来,按照临床贡献、教学、科研三部分进行重新分配,按照各占1/3比例分为三个部分,然后再通过计算点数重新分配,比率根据不同岗位进行调整。

   通过引入企业管理的做法,极大节约了成本,减少了成本浪费。在“2016年经济社会转型中的公共治理论坛演讲期间,最新的医院盈利排名,其中林口长庚纪念医院排第一,当年盈余为27.8亿台币。排在第二名的是中国医药大学附设医院,盈余为17.3亿台币,第三名才是台湾大学附设医院。

   据了解,长庚医院把企业医院的采购管理、成本管理、库存这些东西引进来,遭受了保守派医生的痛骂,但后来这些医生不得不学,不得不转变自己。

   与公立医院相比,私立医院的优势在于管理弹性好。如果某个医生表现不好,可以立即辞退他,行政成本低,节省下来的费用可以提高医生工资。而其主治医师制度已经成为优秀医疗制度的典范,大陆公立医院、私立医院纷纷向其取经借鉴。

   有人表示,台湾长庚用了40年时间,把地位相当于北京协和医院的台湾大学附属医院荣总医院干掉了。

   政府也从私立医院蓬勃发展中尝到甜头

   台湾政府也从私立医院蓬勃发展尝到了改革的幸福,政府不需要盖那么多的医院,公立医院也不需要扩大,公立医院的补助就会越来越少,还倒逼公立医院也逐渐开始改革。因此,私立医院的进入给台湾医疗体系带来了全新的格局。

   台湾私立医院能做这么好,当然也离不开政府的支持。据了解,1975年以后,社会资本举办非营利性医院可以免除25%的营利所得税。同时,行政部门可以做到社会办医和公立医院同等标准,比如,医院开业当天就获得医保资质。90年代,为了鼓励民营医院,台湾成立了医疗发展基金,用来奖励民间投资医疗产业,补助兴建医院。

   台湾医疗体系的成功是管理式竞争的最优结果。在台湾这个小岛上,为了生存下去,私立医院必须用各种管理方式活下来。私人医院之间的竞争关系,进一步促进了公立医院的竞争。这样的效果就是,政府对公立医院的补助越来越少,政府压力越来越少。整个医疗体系变成了最有竞争力的体系。

   台湾的今天会不会是我们的明天?

   对于医疗体系未来的走向,从新医改以来出台的一系列医改政策中我们可以看出一点端倪,那就是要大力鼓励非公医疗机构发展,破除公立医院的垄断,让公立医院非公医疗机构平等竞争,焕发医疗体系的活力。虽然这条路道阻且长,但台湾的今天就是我们的明天。台湾长庚用了40年时间打败了公立医院,我们到底需要多长时间还得拭目以待。